幾年前，由于存在著業務過雜、層級過多、管理鏈條過長等問題，中國航空工業集團有限公司（簡稱航空工業集團）一度陷入資源投入分散、經濟質量效益徘徊的旮旯。
如何在做強做優的基礎上做大企業，這是中央企業需要修煉的基本功。其中，做大主要是通過加法，做強做優有時需要用減法。2016年，黨中央、國務院對國企深化改革、瘦身健體進行了工作部署，在國務院國資委指導下，航空工業集團迎來一次重塑自我的契機。
航空工業集團董事長、黨組書記譚瑞松告訴《國資報告》記者，經過近三年時間的攻堅克難，航空工業集團“壓縮管理層級、減少法人戶數”（以下簡稱壓減）取得顯著成效，超額完成國資委考核任務，為企業輕裝上陣、邁向世界一流提供了充足的動力支持。
眼睛向內，找準問題
“十二五”期間，中央企業整體上實現了較快速發展,航空工業集團是其中的佼佼者。
2015年，航空工業集團營業總收入達到3828億元，在中央企業排名第18位，利潤總額174億元，在中央企業排名第16位，資產總額9339億元，發動機公司剝離之后員工總數近50萬人，資產和人數在央企和國有企業中均占有舉足輕重的地位。
從更廣范圍來看，航空工業集團在世界五百強的排名也不斷躍升，經濟實力、發展后勁和應對變化的能力也在不斷增強。這些是航空工業集團不斷改革創新而取得的成績。
在業務收入以及資產規模等方面均取得較快發展的同時，航空工業集團在管理、業務和組織結構等方面也暴露出一些問題。據航空工業集團副總經理吳獻東介紹，這些問題主要集中在幾個方面。
一是管理層級多、法人鏈條長，管理效率較低。截止2015年底，航空工業集團合并范圍內法人單位戶數共計1782戶，其中二級企業57戶，三級企業289戶，四級企業636戶，五級企業516戶，六級企業203戶，七級企業76戶，八級企業5戶。從戶數上看，一半以上企業的層級集中在四級和五級；資產規模主要集中在三、四級企業；營業收入主要集中在三、四、五級企業；利潤總額主要集中在三、四級企業。六級及以下企業雖占用集團公司不少資源，但對集團公司貢獻不大。這些低層級企業決策效率低，管理難以到位，極易發生管控風險。
二是主業不突出，“大而全”問題比較突出。在1782戶并表單位中，大型和中型企業共計479戶，僅占26.88%；小型和微型企業多達73.12%。戶均營業收入不足2億元，投資分散。在國民經濟96個大類行業中，集團所屬單位涉及到75種類型，占78%，涉獵面極為寬泛，主業不突出。船舶、礦產、林業、鋼貿、地產、水泥、玻璃等業務占用資金量大但效益較低甚至虧損嚴重，常成為上級領導和機關批評的“樣本”，給集團公司造成非常大的負面影響。
三是“三無”企業多，清理效果不佳。2015年，按照航空工業集團公司“三無”企業劃分標準（無人員、無收入、無業務）和2014年財務決算數據，共篩選出“三無”企業171戶；經與各直屬單位反復溝通后，集團公司下達總經理6號令，明確了2015年應完清理的20戶“三無”企業名單。截止2016年4月底，上述清理任務僅完成14戶，尚有6戶未完成清理。
彼時，一些央企被外界貼上了“大而不強”的標簽。究其根源，是由于在做大的同時，忽視了做強做優。這個問題并不是某一個人，也不是某一個產業，更不是某一個企業的問題，而是經濟社會發展進步中逐漸積累出的問題。
“我們要眼睛向內，找準自己的問題。”譚瑞松表示，面對通病，航空工業集團嘗試通過多種方式打破這種不利的發展局面。
沉疴當用猛藥。2016年是“十三五”開局之年，也是航空工業集團創新轉型的關鍵之年。在這一年里，航空工業集團迎來一次重塑自我的契機。
強化領導，下達“戰書”
2016年，黨中央、國務院對國企深化改革、瘦身健體進行了工作部署。
為全面落實國務院國資委壓減工作，高質量高效率地達成工作目標，航空工業集團在組織領導與保障措施方面進行了系統安排。
航空工業集團成立了以集團公司主要領導為組長、黨組成員與總部部門負責人全面參與的領導小組和工作機構，專責推進壓減工作，先后制定《關于深入推進瘦身健體提質增效工作的命令》和《關于完成降杠桿減負債瘦身健體任務的命令》，向各單位明確任務并下“戰書”。
航空工業集團總部各部門聯合成立專項督導檢查工作聯席辦公室和專項工作督導組，分別對所屬單位“瘦身健體”專項工作進行現場檢查和督導；直屬單位由主要領導掛帥，分管領導具體負責，并組建了工作團隊，確保工作落實到位；壓減計劃完成結果與各單位領導班子和班子成員的經營業績、評優評先、履職考核、年薪等進行考核掛鉤，充分落實責任，嚴明獎懲。
時任航空工業集團總經理的譚瑞松要求，各單位領導要樹立正確的業績觀，強化大局意識和團結協作意識，增強責任感和緊迫感，自加壓力，趁勢而為，用心謀劃，充分認識所面臨的壓力和挑戰，周密制定措施，不講困難、不畏困難、主動作為。
根據國務院國資委央企壓減試點工作會議要求，航空工業集團明確了壓減試點工作的總體思路：明晰戰略定位，聚焦主業發展，優化產業布局，提升管理效率，建立科學的現代企業制度。
具體工作是：“滅三無、去僵尸、減層級、降戶數”。力爭在三年內，集團公司布局結構明顯優化，主業核心競爭力明顯增強，運行效率顯著提高，無“三無企業”，無“僵尸企業”。管理層級壓縮到3至4級以內，法人層級壓縮到4至5級。
航空工業集團各直屬單位制定出具體詳細的壓減實施方案，由集團公司對各直屬單位上報的方案逐一梳理，確定實施方案并報國資委。集團公司負責督促、指導、推動各直屬單位按既定目標與時間節點落實。
航空工業集團還建立了月報制度，每月月底，各直屬單位向集團公司報告當月壓減工作完成情況、工作難度和問題、下一步工作安排和措施等內容。集團公司資本管理部依據各直屬單位的報告內容，形成總結報告并及時向集團公司和國資委報告。
壓減塑身，提質增效
2016年以來，航空工業集團深入落實黨中央、國務院關于進一步深化國企改革、瘦身健體的工作部署，在國資委指導下，持續聚焦航空主業發展、調整產業布局和優化資源配置，經過三年時間的努力，“壓減”取得顯著成效。
一是企業層級、戶數大幅壓縮。航空工業集團自2016年5月底啟動瘦身健體工作，到2019年5月底，在三年的時間里，法人層級由啟動之初的11級壓縮至6級，管理層級由8級壓縮至5級，總部部門由15個減少到13個，總部員工由440人減少到301人，累計減少法人單位832戶，全集團法人單位壓減比例達40%，壓減法人單位涉及總資產2109億元，占2018年底資產總額的22.26%，涉及負債1731億元，分流和安置職工35371名。
二是經營門類大幅減少，直屬單位管控優化。航空工業集團通過積極推進“瘦身健體、提質增效”專項工作，集團公司產業布局得到優化，退出了地產、煤炭、鉀肥、林業、糧貿、一般性貿易等非主營業務，經營所涉及的國民經濟大類由75個減少到54個；大幅壓減法人層級和管理層級，直屬單位從19家調整到12家，集團公司管控能力進一步加強，抗風險能力進一步提高。通過退出非主業，累計回收資金520億元，收回資金全部投入到航空主業，助推航空主業發展。
三是成本費用有效控制，虧損企業出清明顯。通過對低效無效資產的清理，全集團成本費用和虧損面得到有效控制，截止2019年5月底，壓減累計減少人工成本28.5億元，減少管理費用21.7億元，減少虧損總額40.1億元；在減少的企業法人中，無盈利企業429戶，占比51.5%，無人員、無資產或無收入的“空殼企業”共319戶；累計減少資不抵債企業243戶，合計負債總額201億元。
四是運行質量不斷提升，資本結構持續優化。2018年全年實現營業收入4388.04億元，較2015年增長25.36%；核心主業收入占比提高7.2個百分點；利潤總額從2015年的155.64億元上升到182.63億元；凈資產收益率從3.26%上升到4.32%；人均利潤較2015年增加30.4%。隨著時間的推移，瘦身健體工作帶來的管理提升以及效益改善將進一步顯現出來。
多措并舉，統籌兼顧
今年7月4日,國務院國資委召開中央企業壓減工作三年收官總結視頻會議，全面總結中央企業三年壓減工作情況，對建立壓減工作長效機制進行部署安排。在會上， 航空工業集團在壓減戶數、壓減比例、壓縮層級三個方面均受到表揚，獲得了國資委2016、2017年度中央企業業績考核滿分獎勵。
據吳獻東介紹，航空工業集團在推動壓減工作方面，主要有三個顯著特點。
一是頂層設計，協同推進。航空工業集團將壓減工作擺在改革發展的大環境下，與其他專項工作結合起來，以投資公司試點為抓手，統籌考慮，同步推進。
在《中國航空工業集團有限公司國有資本投資公司試點改革方案》設計中，明確“小總部、新平臺、大產業”的改革發展理念；將專門從事客艙內飾業務的資源整合設立中航客艙系統有限公司，由集團直接管理，將中航機電、中航電子整合成立中航機載系統有限公司，統一規劃機載系統未來發展；全面梳理參股股權，確定了242項保留項，累計清理200余項；31家僵尸特困企業通過破產清算和兼并重組實現退出；142家“三供一業”企業被轉讓或處置，101家醫療教育機構完成或正在推進移交工作，其中與中國通用技術集團合作設立了醫療平臺，一次性實現48家醫療機構的整體處置，移交近萬張床位，分流近萬名職工。
二是央企協作，資源共享。航空工業集團作為受國資委領導的軍工央企，在國資委的指導和支持下，充分發揮與兄弟企業的合作關系，優勢互補，資源共享，完成了多項戰略性重組，充分落實了黨中央、國務院推進供給側結構性改革的重大部署。
地產業務與保利集團進行戰略移交，同時雙方還積極把合作范圍拓展到了優勢互補的多個領域，在舊廠搬遷改造升級、航空大世界文化主題園、國際貿易、養老、醫療、文化傳播等領域積極對接，開展更廣領域、更深層次的合作；船舶業務與招商局集團進行重組，航空工業集團退出了自身不擅長、非主業的船舶及物業管理業務領域，未來將更加聚焦航空主業發展，招商局集團在獲得自身主業資產的基礎上，實現了將旗下物業管理業務注入航空工業集團轉讓的上市公司中，打造專業化物業管理平臺的戰略目標；微電子業務移交給華潤集團，在華潤集團進行專業化管理后實現盈利；煤炭業務與煤炭科工集團進行戰略合作，快速實現退出。
三是以人為本，依法實施。航空工業集團壓減工作累計涉及職工35371名，其中90%左右的職工采取集團內部安置或隨企業劃轉、控股權轉讓到其他單位工作；10%左右的職工通過協議解除勞動合同離開企業。
在此過程中，航空工業集團高度重視并切實維護職工合法權益，各個項目方案的制定做到以人為本，首要考慮人員分流安置方案，穩妥安置職工，妥善處理各方關系，確保生產經營的正常開展和企業穩定。在業務退出操作過程中，航空工業集團要求各級單位要嚴格遵守國家當前的有關法律法規，嚴格按照《公司法》、《破產法》、《企業國有資產交易監督管理辦法》等規定的程序辦理相關手續，嚴控國有資產流失風險，力求國有資產保值增值。
鞏固成果，瞄準長遠
航空工業集團在提前超額完成壓減工作的同時，也取得了不俗的業績。
2018年，航空工業集團全面完成國務院國資委下達的考核指標，實現利潤182.5億元,同比增長10.3%。軍品方面,沈飛、西飛等下屬單位均提前圓滿完成全年科研生產任務。民品方面,全年交付民機總計467架,同比增長11.5%;轉包生產和國際合作共計收入19.4億美元,同比增長10.2%。
2019年是新中國成立70周年，航空工業集團肩負生產高精尖大國重器的特殊使命，責任重大。
對于航空工業集團來說，壓減提前完成目標并不是結束，而是剛剛起步。瘦身是手段，健體才是目的。要在此基礎上進一步鞏固成果,將目標放的更加長遠。
據了解，下一步，航空工業集團將通過三個方面的努力，持續深入推動瘦身健體提質增效等工作。
一是明確壓控導向，責任分解落實。航空工業集團在《總經理令第7號》中明確提出：嚴格控制新設公司，法人公司總數只減不增，禁止5級以下層級單位的任何對外投資，凍結4級單位對外投資，嚴控3級單位對外投資；按年制定壓減工作計劃，統籌考慮發展和管控兩個方面，一企一策規定戶數上限和層級限制。
二是深化壓減工作，優化布局結構。在前期批量壓減工作成果的基礎上，航空工業集團繼續發力，對非主營業務及境外機構進行深度清理，并結合集團公司國有資本投資公司試點工作，制定優化產業布局方案，進一步壓縮從事行業門類，退出非主營業務，為主業發展提供了更大空間，優化全集團產業布局結構。
三是保留機構人員，工作持續推動。雖然三年的集中“瘦身健體、提質增效”已暫告一個段落，但優化產業布局的工作遠沒有結束，航空工業集團在總結三年壓減工作成果和經驗的基礎上，繼續保留原有壓減工作專門機構和專門人員持續開展壓減工作，堅持月報工作機制，動態監控企業數量和層級變化，以國有資本投資公司試點工作為統領，按照航空工業集團戰略布局規劃，持續不斷優化產業布局。
“作為唯一一家獲批的軍工國有資本投資公司試點單位，下一步，航空工業集團將以試點工作為改革抓手，持續優化布局，提升管理效率，提高主業集中度，在集團內著力建立中國特色現代國有企業制度，全力打造主業突出、技術先進、管理規范、績效優秀、全球資源配置能力強的世界一流航空工業集團。”譚瑞松告訴記者。